Як підвищити продуктивність і підвищити автономію працівників

У капіталістичній моделі подібна нинішня, Мрія багатьох підприємців полягає в підвищенні продуктивності праці працівників щоб ваші організації генерували більше переваг. І, незважаючи на відсутність остаточної відповіді на питання про те, як збільшити прибуток компанії, способи її реалізації або інструменти, які існують для неї, один з методів, за допомогою яких бізнес-система була заснована в останні десятиліття, була ( і, на жаль, головним чином, контроль над робітниками (Йодар і Алос, 2008).

Однак є докази того, що спосіб підвищення продуктивності полягає, навпаки: підвищити автономію персоналу.

• Схожі статті: "Типи лідерства: 5 найпоширеніших класів лідерів"

Контроль і продуктивність в компаніях

Багато авторів (наприклад, Peña, 2004) погоджуються, що люди ми завжди прагнемо усунути небезпеку, тримати наше самоврядування в хорошому стані або просто відчувати себе менш залежним від факторів поза нами, які зазвичай сходяться в тенденції контролювати навколишнє середовище і нас самих. Це в психології називається як відома "потреба в контролі". Звичайно, відчуття контролю або, в цьому контексті праці, контролю, значно впливає на те, як працівник сприймає організацію.

Сьогодні можна говорити про ступінь або масштаб щодо рівня контролю в компаніях. EНа одній крайності були б ті самі контрольні компанії, в якому працівник, як правило, вважає, що він зобов'язаний не залишати правила і є лише необхідним (в основному економічним) і обмежується наступними "до" замовленнями, незалежно від того, чи ні.

Навпаки, на іншому полюсі ми знаходимо ті компанії, які залишають і розподіляють контроль над працівниками, збільшуючи їхню автономію (наприклад, такі компанії, як Zappos, Google і Twitter)..

На цьому етапі можна встановити певні основні умови, що стосуються рівня контролю і продуктивності. З ясних повсякденних прикладів, які відображають реальність нашого повсякденного життя, ми бачимо, що якщо ми робимо те, що відбувається від нас самих, ми робимо це набагато більш ефективним способом, ніж якщо б ми були впорядковані, навіть емпіричні дослідження, які вже показали, що трансформаційне лідерство (Mendoza et al., 2007), перед обличчям інших авторитарних стилів керівництва, асоціюється з більшим почуттям контролю з боку людини (місцем внутрішнього контролю), а також значним поліпшенням роботи. (Howell and Avolio, 1993).

Спосіб сприйняття різних організацій є ключовим у продуктивному процесі, оскільки внутрішня мотивація (первинний рушій для продуктивності), як правило, зменшується в першому випадку, раніше виявленому в масштабному класі, тобто, чим більше контролюється.

На жаль, світ був побудований під цим конструктором і великим відсотком компаній вони все ще мають пірамідальну ієрархічну модель де бос - це той, хто є вищим, має більше контролю і повноважень приймати рішення. У цьому типі компанії зрозуміло, що працівники "працюють на" і не відчувають себе відданими цінностям компанії.

Важливість мотивації

З розвитком ринку та системами людських ресурсів виникла потреба надавати більшу користь користувачеві та надавати більше сили та мотивації, як по праву, так і комфортно на робочому місці (на додаток до усунення певних психосоціальних ризиків на роботі, які можуть стати проблемою для компанії).

Але те, що теж бачимо, це те Чим більша автономія або контроль у користувача, тим продуктивніше і збільшує їхнє почуття приналежності, як стверджували багато авторів. Особливо Deci і Ryan, які в 1985 році вже пояснювали своєю теорією самовизначення (TAD), що існують три психологічні потреби, які повинні бути задоволені для індивідуумів для розвитку як особисто, так і професійно: автономія, почуття компетентності та взаємозв'язку.

Щоб надати важливе значення, яке заслуговує на мотивацію робітника, пов'язане з його продуктивністю, ми надаємо останнє дослідження Стан глобального робочого місця (O'Boyle and Harter, 2013) престижного Gallup, піддаючи це 63% працівників по всьому світу, більшість, не мотивовані, а це означає, що вони будуть приділяти менше зусиль для досягнення цілей організацій. Більше того, ще 24% від загальної кількості активно заохочуються, вказуючи на те, що на додаток до невмотивованих і непродуктивних, вони можуть поширювати негативність на своїх співробітників.

Підвищення інновацій: випадок GAMeeP

Проте вже є багато історій успіху, в яких зазначено, що компанія надає працівникам інструменти самоврядування або додатково підсилює та мотивує не тільки економічні ресурси, але й багато теорій, пов'язаних із підвищенням продуктивності та задоволеності. праці.

Саме тут у сфері якості трудового життя виступає проект прикладних досліджень, який фінансується спільно з Центром промислового технологічного розвитку, CDTI (2015-2017) в рамках проектів досліджень і розробок, а також Європейським Союзом. Регіональний розвиток (ERDF), пов'язаний з програмою інтелектуального зростання ERDF 2014-20. Проект називається GAMeeP (Gamified Engagement) і була розроблена компанією Compartia, невеликою іспанською компанією.

GAMeeP, слідуючи сюжетній лінії, піднімає систему управління обладнанням метою якого є поліпшення якості трудового життя та підвищення загальної продуктивності команд та організацій, а також спрощення управління людськими ресурсами, а також підвищення почуття добробуту та прагнення співробітників.

Сила гейміфікації

У контексті ігор, дослідження Ryan, Rigby і Przybylski (2006) робить висновок, що люди притягуються до гри через комп'ютери (відеоігри, але розширюються до гейміфікації) частково тому, що ми відчуваємо автономію, конкуренцію та взаємозв'язок під час гри ( точно зазначених вище трьох психологічних потреб, щоб людина могла оптимально розвиватися).

У віртуальній платформі вже розроблено розроблена система завдань і стимулів, наділяти працівника владою і автономією, щоб мати можливість вибирати і виконувати завдання, які вільно бажані завжди в межах часу. Не задовольняючись лише розвитком платформи, було проведено дослідження (модель перед пост-тестом), щоб реально продемонструвати, як інноваційна система gamified покращила поведінку працівників. Виміряні показники були, з одного боку: автономія, компетентність та взаємозв'язок (іспанська версія шкали задоволення основних психологічних потреб на роботі, Vargas Téllez та Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000), а з іншого, показники ефективності (наслідки / зобов'язання, співпраця, ефективність, продуктивність).

Висновки були дуже чіткими: завдяки системі GAMeeP, користувачі більш віддані, співпрацюють більше і продуктивніше, окрім підвищення рівня конкуренції в певних контекстах.

• Пов'язана стаття: "Gamification: прийняття ігор поза дозвіллям"

Висновок

З даними на таблиці та попередніми дослідженнями можна зробити висновок, що світ розвивається, а разом з ним і компанії та стилі лідерства. Більше того, із зміною методів управління організаціями зміни в поведінці людей йдуть рука об руку. Маючи більший контроль над завданнями, бути більш мотивованими або мати більш гнучкі години, це лише деякі зміни, які підвищують відчуття задоволення від роботи, яке ми бачимо сьогодні.

Зі змінами, що спостерігаються та очікуються у стилях лідерства та моделях управління бізнесом, людські ресурси розглядаються поточні та майбутні потреби ринку (особливо в деяких галузях, таких як розваги, технології, зміст тощо)..

В даний час, момент, коли інформаційний вік поступається місцем епосі людей і таланту, вони виявляють, з боку працівників, навички (творчого характеру) і, з боку компаній, нові моделі, такі як GAMeeP, щоб підвищити людство і певні бізнес-цінності, які призводять до більшої задоволеності роботою і продуктивності.

Бібліографічні посилання:

• Deci, E.L. і Ryan, R.M., (1985). Внутрішня мотивація і самовизначення в поведінці людини. Бостон, Массачусетс: Springer US.

• Deci, E.L. і Ryan, R.M. (2000). «Що» і «чому» переслідування цілей: потреби людини і самовизначення поведінки. Психологічна довідка, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. М. і Avolio, B.J. (1993). Трансформаційне лідерство, транзакційне лідерство, локус управління та підтримка інновацій: основні прогностичні показники ефективності консолідованого бізнес-одиниці. Журнал прикладної психології, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M.I.A., Ortiz, A.F.M. та Parker, R.H.C. (2007). Два десятиліття досліджень і розробок у сфері трансформаційного лідерства. Журнал дослідницького центру, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. та Alós, R. (2008). Бізнес-стратегії, зайнятість і трудові відносини. Профспілкова газета: роздуми і дебати, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. та Przybylski, A. (2006). Мотиваційний вибір відеоігор: підхід до теорії самовизначення. Мотивація і емоція, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. і Harter, J. (2013). Стан глобального робочого місця: аналіз взаємодії співробітників з бізнес-лідерами по всьому світу. Вашингтон, округ Колумбія.

• Пенья, М. Д. (2004). Необхідність контролю: концептуальний аналіз та експериментальна пропозиція. Іспанський професійний журнал когнітивно-поведінкової терапії, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. та Soto Patiño, J.C. (2013). Попередня валідація шкали задоволення основних потреб на робочому місці для її іспанської версії. У: XVII МІЖНАРОДНИЙ КОНГРЕС В АДМІНІСТРАТИВНИХ НАУКАХ. Гвадалахара, Мексика.