Методи та засоби управління знаннями

У цій статті PsychologyOnline ми хочемо визначити всі зусилля, які роблять компанія та окремі особистості для поліпшення поточних або майбутніх результатів через передачу знань, ставлення та підвищення кваліфікації. Ось чому ми промовлятимемо і опишемо серію Методи та засоби управління знаннями.

Вас також може зацікавити: НЛП (нейролінгвістичне програмування) і робочий стрес. Методи втручання в запобіганні професійним ризикам Індекс

1. Передмова
2. Навчання:
3. Коучинг
4. Наставництво
5. Дубличность
6. Ротація персоналу
7. Співпраця та робота в команді
8. Візьміть знання
9. Розвиток лідерів
10. Від'єднання інтерв'ю
11. Попрощайтеся

Передмова

У 2001 році я був дуже близький до дуже бурхливого питання Управління знаннями, Це були часи, коли нова економіка, тобто компанії, що базуються на знаннях, були в повній любові з інвесторами та компаніями управління людським капіталом це стало необхідним для розробки всіх цих проектів, деякі говорили, що це буде ще одна прохідна примха, а інші стверджували, що вона нарешті поставила себе на місце, яке заслуговує на тих, хто породив багатство..

Сьогодні я розумію, що позиції не такі суперечливі і що всі компанії, і ті, і ті новий або старі економіка зрозуміла справжню цінність людей, і це видно на увазі і зростанні професіоналізації відділів людських ресурсів у всіх типах організацій.

У розробці цієї статті я розкрию деякі методи, які є ізольованими, які не можуть бути визначені як корисні інструменти для управління та розширення знань, але які, розглядаючись в цілому і як частина бізнес-стратегії, надають велике значення в управлінні цим ресурсом, що завжди був там, хоча ми і називали його по-різному або мінімізували його значення.

Перш за все я буду спиратися на ідеї Джеймса Дженкса, який визначає для цієї мети такі інструменти:

• Оцінка: Регулярний перегляд потреб у навчанні, оцінка сильних та слабких сторін.
• Розробка завдання, ротації робочих місць або переміщення від одного відділу до іншого.
• Розробка проектів або завдань по відношенню до вашого досвіду і спеціальних здібностей.
• Розвивайте і користуйтеся перевагами менеджер зі зв'язків з громадськістю.
• Внутрішні курси, виникла в навчальних програмах компанії.
• Зовнішні курси: короткі семінари “консервовані” або попередньо озброєні щодо потреб компанії.
• Затінення (продовження): навчання на робочому місці з керівництвом більш досвідченого менеджера.
• Саморозвиток, орієнтований на подібні області і безпосередньо застосовний до роботи.

Навчання:

Вони є орієнтовані на вдосконалення відносин що встановлюються серед працівників, так що один з працівників, як правило, вищого рангу або одного і того ж, але більш досвідчений, виступає як радник, модератор поведінки, фасилітатор контактів і підтримки в цілому.

Коучинг

Ця цифра тренер, тренер, він починає використовуватися в деяких компаніях так, що допомога старшим менеджерам. Сьогодні їх можна побачити на зустрічах лідерів, щоб розмовляти і працювати над набутими знаннями та темами, що розвиваються.

Загальна мета полягає в тому, щоб допомогти лідерам, які потребують інтенсифікації своїх навичок або вдосконалюватися в конкретному секторі.

Ми можемо визначити його як: планований процес розвитку, спрямований на виявлення і вивільнення потенціалу навчання особи або команди, з метою поліпшення результатів бізнесу та особистого задоволення.
Існують різні категорії коучинг deejecutivos:

Коучинг зворотного зв'язку: Його тривалість становить від одного до шести місяців, виконавча влада отримує зворотній зв'язок через програму, яка допомагає йому навчатись реагувати на конкретні потреби.

Повний коучинг розвитку: його тривалість становить від шести до дванадцяти місяців, встановлюється між ними тренер а виконавча влада більш тісна і тісна взаємодія. Багато інформації збирається від людини, беручи інтерв'ю у різних людей, директорів, колег, співробітників і, іноді, клієнтів, постачальників і навіть членів сім'ї..

Після завершення збору даних тренер зустрічається з виконавчою владою, щоб проаналізувати результати та розробити план розвитку.
Тренер працює доти, доки план не буде виконаний, і йому вдасться поліпшити поставлену мету.

Коучинг завдань: такого роду коучинг пропонує надати керівництву знання та навички в певній галузі (маркетинг, фінанси, публічні презентації тощо)
Тренери є фахівцями з конкретної дисципліни, і будуть зібрані достатні сесії, щоб переконатися, що людина набула відповідних знань і навичок з цього питання.

Слід зазначити, що коучинг для керівників вона повинна в іншій частині стратегії розвивати знання і що ця інвестиція не монополізована людиною.

Наставництво

Наставником є цифра з певним досвідом, який допомагає вчитися, показує дороги, супроводжує. Вона сприяє процесу відкриття та затвердження.

Це завжди дві особи, які належать до однієї організації.

Це говорить нам, Чіп Белл, експерт-консультант в Росії наставництво, Наставник, як і його учень, повинен розраховувати на чотири ключові особливості, щоб відносини були прибутковими: покірність, цікавість, впевненість і вміння слухати.

Слід дотримуватися наступних кроків для гарної реалізації програми:
Спочатку переконайтеся в тому покликання втручаються сторони; Наставник і людина повинні бути переконані в користі від розробленого завдання.

По-друге, ця діяльність передбачає навчання і навчання, особи, яка перебуває під опікою, а також вихователя, оскільки, якщо вона ніколи не була, ви повинні пройти певну підготовку з цього питання.

Така практика виникає у вісімдесятих роках, коли багато компаній звертаються до глибоких кадрових правил, структурних змін, географічної та функціональної мобільності.

На цьому тлі компанії хочуть таких цінностей, як лояльність, довіра, ідентифікація з цілями компанії, які необхідно відновити у працівнику.

Саме тому вона намагається поділитися з ними знаннями, досвідом, критеріями та рішеннями через програми наставницьких послуг.

Ці програми шукають пріоритетних цілей як:

• Навчання майбутніх менеджерів.
• Поліпшення відносин між менеджерами та працівниками.
• Відкриття каналу зворотного зв'язку від нижчих до вищих рівнів.
• Управління знаннями в організації.

Відносини ґрунтуються на угоді на підтримку регулярних контактів протягом певного періоду часу. Відносини не повинні підлягати прямій ієрархії між залученими. Як наставник, так і учень повинні мати можливість відокремити цей термін від програми без необхідності продовжувати її неформально. Для цього учень повинен з самого початку чітко визначити, що він хоче отримати від свого наставника, повідомити його і прагнути досягти його.
Однією з можливостей, які дає нам ця політика, є можливість захопити мовчазні знання, де старші працівники можуть навчати тих, хто має менший досвід. Вважається, що кращі лідери виходять з інших лідерів, які їх сформували.

Що стосується управління знаннями, то наставник має на меті пояснити свої знання з управління людьми та управління бізнесом та адміністрації.

Але наставник повинен піклуватися про це знання “циркулювати” по всій організації, так що процес відновлюється і не знаходить, що повторювати його безперервно.

Самостійна кар'єра

Люди більше не працюють все життя в одній організації; з цієї причини; їхня кар'єра належить їм, і вони повинні робити щось, щоб керувати ними.

У схемі попередніх років, коли компанії були виключно відповідальними за кар'єрний розвиток своїх співробітників, вони також були відповідальними за збереження своєї працездатності. У нинішній схемі, коли людина змінюється кілька разів протягом свого трудового життя, вона відповідає за зміни, які вона приймає, і з цієї точки зору відповідає за свою кар'єру.

Відкрита кар'єра або Опублікування завдання

У цих випадках компанія відкриває всі посади, і люди претендують на посади, які вони хочуть зайняти. Це спосіб направити підхід самої гонки з особистої дії: пояснивши, що ви хочете брати участь у пошуку в межах самої компанії.

Компанії, які успішно застосовують цей інструмент, роблять це спочатку у сфері свободи вираження поглядів, де люди можуть сказати, не побоюючись репресій, які хочуть змінити свою позицію і зростати.
Іншим ключем є інформація: вона повинна бути прозоро розповсюджена, які внутрішні пошуки і коли вирішено вийти на ринок.

Молодий професійний план

Це вибір групи людей, які з керованої підготовки з тієї ж програми будуть майбутніми керівниками або ключовими людьми в організації.

Щоб ці програми були успішними, необхідно, щоб максимальне керування і головні менеджери зрозуміли план кар'єри цих молодих людей.

Це не тільки доцільно застосовувати їх у великих організаціях, але кожен, хто думає про свої людські ресурси як про інтелектуальний капітал своєї компанії і вважає їх стратегічними для свого бізнесу, повинен враховувати молодь для майбутнього своєї організації..

Різні програми для молоді:

• Стипендії та стажування: для студентів у середині кар'єри і до 70% \ t.
• Стажери: для студентів вищих навчальних закладів з 85% суб'єктів затверджено і в минулому році.
• Програми для молодих випускників, які вступають в організацію в залежності.

Ключовим аспектом цього процесу є вербування через різні канали:

• Оголошення: шукається оригінальність і передаються образ і цінності компанії. Вони відрізняються від традиційного пошуку.
• Університети: Виступають презентації з відео та матеріалами компанії.
• Зазначені: Молоді люди з попередніх послідувань зацікавилися.
• Коли програма відома, можна ввести навчальний план з веб-сайту компанії.

Характеристики і переваги цих програм в цілому відомі тим, що в процесі відбору повинні працювати великі групи, які можуть проходити тисячі кандидатів.

Етапи, що беруть участь у програмі, починаються з прийому та читання біографічної інформації, потім проводяться групові інтерв'ю, де будуть представлені характеристики програми, груповий потенціал та оцінки особистості та оцінки з участю майбутніх лідерів..

Тому після проходження початкових тестів при пошуку майбутніх лідерів це число значно скорочується і ви вводите більш конкретну фазу процесу, де в цьому індивідуальному прикладі:

• Поглиблене індивідуальне інтерв'ю з персоналом.
• Глибинні інтерв'ю з можливими лідерами, які можуть досягати п'яти.
• Психологічні оцінки.
• Технічні оцінки, в деяких випадках.
• Мовні оцінки.
• Остаточне інтерв'ю з підбору персоналу.

Найбільш частими заходами в цих програмах є:

• Курси традиційного стилю.
• Навчання на робочому місці.
• Семінари.
• Підручники.
• Спеціальні роботи (проекти).

Дубличность

Цю методику описав Нонака, про управління компанією, що створює знання, складається з створення організації, що дублює процеси, проекти, оперативну діяльність та управлінські обов'язки.

Основним принципом організаційної структури японських компаній є двозначність.
Дублювання важливо, тому що стимулює спілкування і частіший діалог. Це породжує a “загальний когнітивний рельєф” серед працівників, і таким чином, полегшує передачу мовчазних знань.
Оскільки члени організації поділяють недосвідчену інформацію, вони можуть захопити те, що інші намагаються висловити. Це дозволяє поширити нові явні знання на всю компанію, щоб її можна було інтерналізувати іншими працівниками.

Логіка двозначності його слід розуміти як процес перекривання, в якому різні функціональні підрозділи працюють разом через спільний розподіл праці.

¿Навіщо призначати дві або більше груп співробітників для одного і того ж проекту розробки продукту?.
Тому що, коли існує спільна відповідальність, інформація помножується, а спроможність компанії створювати та впроваджувати в життя поняття прискорюється..

Вільний доступ до всієї інформації про компанію служить для формування дуальності.

Ключ полягає в тому, щоб постійно заохочувати співробітників переглядати все, що вони вважають перевіреним і безпечним фактом.

Ротація персоналу

Обертання є інший спосіб генерувати знання підвищити цінність працівників, щоб розвивати нові навички та знати компанію з різних точок зору.

Ці програми є деякими з Найбільш ефективні методи передачі знань, Тому що в багатьох компаніях знання і досвід знаходяться лише у деяких людей, тому співробітники, які щоденно контактують з цими експертами, отримують велику користь від своїх навичок і знань, але, тим не менш, їх сфера Вплив досить обмежений, тому факт передачі їх у різні частини компанії служить для полегшення передачі цього багатства.

Співпраця та робота в команді

Команди часто перетворюють індивідуальні зусилля на надзвичайні успіхи. Дослідження команд високої продуктивності показують, що групи часто підштовхують індивідуальний талант до колективних досягнень. З огляду на сильні вимоги, команди вирішують проблеми краще, ніж відокремлені особи, крім передачі знань і стилю роботи.

Візьміть знання

Ідея складається з інвестувати у зовнішніх постачальників Вони надають ідеї, нові рамки та інструменти для зміцнення організації. Консультанти та субпідрядники, які використовуються ефективно, можуть ділитися своїми знаннями, створювати нові і планувати краще, ніж ті, хто, оскільки вони близькі до роботи, не досягли цього.

Багато компаній є навчитися користуватися радниками, не залежати від них. Такий підхід вимагає адаптації, а не прийняття моделей радників, оскільки кожна компанія має свій спосіб застосування цих ідей. Знання повинні бути передані організації клієнта, щоб радники не стали необхідними через власну роботу.

Компанія повинна розгадати методи та інструменти радників щоб ваші співробітники могли відтворити та розгорнути їх пізніше. Залучення коштів означає менше зосередження на проектах, а більше - на методах реструктуризації за допомогою консультанта.

Значить успішне використання радника “запозичувати свої знання, щоб зробити їх власними”, на відміну від оренди.

Розвиток лідерів

Коли організація встановила, які риси хорошого лідера відповідають їхній організаційній культурі та професійному середовищу, важливо, щоб вони розробляли, впроваджували та орієнтувалися на власні цілі системи управління розвитком..

Ми повинні мати на увазі, що в організації, яка претендує на передавач знань, Найважливішою відповідальністю хорошого лідера є особисто розвивати інших лідерів.

Ми повинні інвестувати в існуючий персонал для його зміцнення та вдосконалення. Частина навчання здійснюється у програмах та навчальних центрах; Набагато більше здійснюється в практиці під час роботи. В обох випадках менеджери культивують свій інтелектуальний капітал, інвестуючи в навчання, в якому дослідження поєднується з діями, нові ідеї замінюють старі і зміни поведінки.

Працює конструктивна стратегія інтелектуального капіталу коли топ-менеджери переконуються, що розвиток - це більше, ніж просто академічна діяльність, коли навчання пов'язане з результатами компанії, а не простою теорією, коли навчання є активним і систематичним навчанням від досвіду роботи.

Від'єднання інтерв'ю

У компаніях, де відбувається розв'язка без травматичних подій або добровільним відходом працівника, ми маємо в цьому випадку потужну можливість отримати прямий зворотний зв'язок від того, хто, не обмежуючись своїм членством в організаційній структурі, може дати відповідну інформацію з перших рук.

Деякі автори рекомендують Нехай проходить період часу між виходом і цим типом інтерв'ю, Щоб досягти більшої об'єктивності, інші рекомендують робити це в найкоротші терміни.

Попрощайтеся

Дотримуючись ідеї Дейва Ульріха, ми думаємо, що менеджери повинні звільнити тих осіб, які не відповідають мінімально необхідним. Іноді раніше кваліфіковані особистості, але які не набули нових навичок, вже не є новими методами роботи. У інших випадках вони не здатні змінюватися, вчитися і адаптуватися.

Компанія повинна мати сміливість вогонь систематично до найнижчого процентного показника.
Персонал повинен знати, що від нього очікується; як ті, хто залишає компанію, так і ті, хто залишається в ній, повинні знати, чому.

З свого досвіду хочу підкреслити, що знання - це не добро, яке можна безпосередньо маніпулювати, тому я намагався висвітлити ті методи, які приносять користь обом сторонам. , яке ваше ноу-хау, що ми намагаємося зробити, це створити середовище, де від зустрічі та обміну, залучені люди можуть розширювати та розвивати ці навички для досягнення цілей, поставлених компанією, але не забуваючи, що засоби масової інформації все ще належать до них.

Ця стаття є суто інформативною, в Інтернет-психології у нас немає факультету, щоб поставити діагноз або рекомендувати лікування. Ми запрошуємо вас звернутися до психолога, щоб звернутися до вашого випадку зокрема.

Якщо ви хочете прочитати більше статей, подібних до Методи та засоби управління знаннями, Рекомендуємо ввести категорію Коучинг.